Spécialiste en biais cognitifs et en management stratégique, Olivier Sibony analyse le phénomène d’incertitude et livre quelques clés pour apprendre à adapter les méthodes.
L’incertitude. Ce mot revient très souvent dans les paroles des décideurs pour justifier leurs difficultés à agir. Selon vous, cette incertitude est-elle plus prégnante aujourd’hui qu’hier ?
Olivier Sibony : C’est difficile de le mesurer, mais je ne me souviens pas d’avoir connu une époque où les gens commençaient leur discours en disant : « Le rythme du changement se ralentit et l’incertitude est moindre que l’année dernière. » Je pense qu’il y a toujours eu de l’incertitude. En réalité, la différence avec ce qu’il se passe aujourd’hui – du fait d’événements géopolitiques, d’une pandémie ou de quoi que ce soit d’autre d’inhabituel –, c’est que nous en prenons conscience, même si, au final, elle n’est pas plus importante qu’avant. C’est déjà une bonne chose.
Ce sentiment n’est-il pas renforcé par des personnes comme Trump, qui semble si imprévisible ?
Olivier Sibony : Ça se discute. Ce qui s’est par exemple passé au Venezuela et en Iran, on le voyait venir. Les spécialistes en prédiction le quantifiaient assez bien. La seule réelle incertitude résidait dans le timing. Trump n’est pas si imprévisible, et c’est tout aussi perturbant : il dit ce qu’il va faire. Et s’il ne fait pas forcément tout ce qu’il annonce, tout ce qu’il fait, il l’avait annoncé.